Ik geloof niet dat er ooit in mijn leven meer complexe vraagstukken tegelijk in onze samenleving samenvielen dan nu het geval is. Dagelijks worden we geconfronteerd met de gevolgen van de coronacrisis, de oorlog in Oekraïne, de energiecrisis, klimaatcrisis, vergrijzing, zorgcrisis, stikstofcrisis, gascrisis, wooncrisis en asielcrisis. En misschien ben ik er ook nog wel een paar vergeten. Al deze onderwerpen zijn complex en continu aan veranderingen onderhevig. De mogelijke aanpak en oplossingen vragen om medewerking van iedereen in de samenleving.

Volgens dr. Claudia van Mourik is het logisch dat we ons door al deze vraagstukken onzeker voelen, we houden nu eenmaal van orde en structuur in ons leven. Maar ze is ervan overtuigt dat de chaos die nu ontstaat kan leiden tot nieuwe oplossingen, als we maar de dialoog met elkaar blijven aangaan. Daar is wel ‘nieuwe taal’ bij nodig, een taal die leidt tot het genereren van nieuwe inzichten en tot een nieuw en collectief handelingsrepertoire.

Tijdens haar werk als HR-adviseur en manager bij de gemeente Amsterdam was Van Mourik vaak betrokken bij complexe vraagstukken. Ze zag dat het niet gemakkelijk was om ermee om te gaan en dat de resultaten van plannen vaak anders uitpakten dan vooraf beoogt. Ze besloot daarop diepgaand onderzoek te doen hoe gemeentelijke managers invulling geven aan leiderschap en leren, wanneer zij te maken hebben met complexe vraagstukken.

Van Mourik: “Het gezamenlijk oplossen van complexe vraagstukken is in de praktijk heel weerbarstig. Dat heeft onder meer te maken met het afleggen van verantwoording. Om tot oplossingen te komen voor complexe vraagstukken is horizontale samenwerking nodig, maar publieke organisaties zijn in het algemeen verticaal georganiseerd. Je moet verantwoording afleggen over de bereikte resultaten en er is weinig ruimte om te experimenteren en fouten te maken. De neiging om vast te houden aan het bekende is dan groot.”

“We moeten overstappen van reflex naar reflectie en van doelen en resultaten naar publieke waarden.”

Een andere werkwijze ontstaat als we gezamenlijk gaan leren en onze aanpak veranderen schrijf je in het proefschrift. Hoe werkt dat?  
“Elke dag leer je op je werkplek maar als je er niet bij stilstaat, of er gericht met je samenwerkingspartners op reflecteert, dan ebt het geleerde weer weg. Je zou ‘s avonds of in het weekend even bewust kunnen stilstaan bij: wat heb ik opgehaald en hoe heeft mij dat verrijkt of versterkt? Daar hebben of nemen we vaak geen tijd voor. Het resultaat is dat alles vaak bij het oude blijft. 

De grote uitdaging is om niet terug te grijpen op het bekende maar om -zeker als het spannend wordt- juist even stil te staan en na te denken wat de volgende stap zou kunnen zijn. Complexe vraagstukken brengen onzekerheid en onbeheersbaarheid met zich mee en omdat je vaak verantwoording moet afleggen naar je leidinggevende, is de neiging om je vast te houden aan de bekende weg wel groot.”

Je proefschrift richt zich speciaal op complexe vraagstukken. Wat is het verschil tussen een planmatig vraagstuk en complex vraagstuk?
"Een planmatig vraagstuk is bijvoorbeeld de implementatie van een nieuw ict-systeem. Vooraf kun je precies afspreken wat er moet gebeuren. Er zijn duidelijke doelen en vastgestelde eindresultaten waarop gemonitord kan worden. Er is sprake van een logische oorzaak-gevolg redenering. Je kunt plannen, organiseren, beheersen en resultaten formuleren.

Bij complexe vraagstukken is sprake van meerdere partijen die aan tafel zitten, waarbij geen van de partijen het voor het zeggen heeft. Het zijn gelijkwaardige gesprekspartners met verschillende belangen. De enige remedie is om stapsgewijs en door middel van een dialoog met alle partijen steeds een klein stapje te zetten. Wat gebeurt er, hoe gaan we daar gezamenlijk een vervolg aan geven? Bij elke stap die je zet ontstaan er een enorme dynamiek en daar moet je met elkaar het gesprek over aangaan.

De niet-lineaere dynamiek binnen zo’n vraagstuk maakt dat het niet voorspelbaar, niet controleerbaar en onzeker is. Daarmee is het onbeheersbaar. Ook weet je niet bij voorbaat welke resultaten je gaat boeken. Je weet niet precies hoe de verschillende facetten zich gaan ontwikkelen. Dat is een spannend en uitdagend proces.”

Wat is een goede aanpak van zulke complexe vraagstukken?
“Als je met alle partijen aan de tafel zit kun je onderling afspraken maken en randvoorwaarden vaststellen. Hoe willen we met elkaar omgaan? We zijn afhankelijk, gelijkwaardig aan elkaar, hoe kan deze gelijkwaardige afhankelijkheid tot uiting komen? De praktijk is soms wel weerbarstig. Er zit dan toch een machts-afhankelijks-relatie, bijvoorbeeld: wie is de opdrachtgever, of wie betaald? Dat werkt dan niet mee.

Je kunt omgaan met een machtsvraagstuk door persoonlijk leiderschap. Ga voor gedeelde macht, je bent wederzijds afhankelijk en moet het met elkaar doen. Creëer ruimte zodat elke stem aan tafel wordt gehoord en telt. Het is een proces waar je met elkaar alert op moet zijn dat die ruimte er is en hoe dit van invloed is op het groepsproces. Hou elkaar scherp, spreek elkaar aan. Bespreek ook vooraf: mogen we elkaar aanspreken? Hoe reflecteren we? Macht is soms een ongrijpbaar iets, maar reflectie op hoe je er zelf inzit is heel relevant. Het kan hierbij ook een goed idee zijn om een onafhankelijk procesbegeleider aan te stellen."

Youmee deelt een ingewikkeld onderwerp op in meerdere kleine vragen. We onderzoeken de voor- en nadelen van keuzes en laten het proces organisch ontwikkelen.
“Het is goed om al die onderdelen te verkennen, maar onderzoek vooral ook de relatie tussen de verschillende onderdelen die je voorlegt. Hoe werkt het een in op het ander? Wat betekent het nou als we hierop interveniëren voor dat andere aspect van het vraagstuk? De kern van complexiteit is dat als je ergens iets verandert, dit effect heeft op de andere onderdelen. Dat is van belang, want die relationele dynamiek leidt tot een bepaalde uitkomst. Vraag je daarbij af: leidt dit tot ‘de bedoeling’? Het oplossen van alle losse deelvragen is 1+1=2. Maar als je de relationele dynamiek onderzoekt kom je  uit op 1+1=3. Daar wil je naartoe.

Het effect van het één op het ander leidt tot een dynamiek die emergent is van aard.  Dit komt uit de chaostheorie en cybernetica. Emergentie betekent dat het geheel meer is dan de som der delen. Daar wordt vaak aan voorbij gegaan. Hierdoor ontstaat soms dat de uitkomst niet helemaal is zoals gewenst. ‘We hebben zo ons best gedaan om dit probleem op te lossen, maar eigenlijk ligt het probleem net op een ander vlak’, is dan het resultaat.

Het is dus niet een optelsom van de verschillende deelproblemen, want er is die dynamiek en de relatie tussen de verschillende deelproblemen. Vraag je daarom af: doen we wel waar het om gaat, is dit wel de bedoeling? Doen we wat belangrijk is? Een plan is soms prima, de verschillende onderdelen kloppen, maar stel jezelf de vraag: draagt dit plan bij aan de creëren van publieke waarden of betere organisatiesturing? Je hebt je speerpunten waar je aan wilt werken, maar wat zijn de effecten? Je moet vóórbij de realisatie van je speerpunten gaan. Het analyseren van de relatie tussen de speerpunten onderling geeft meer inzicht in wat je zou moeten doen. Het gaat om de bedoeling en niet om ‘heb ik het goed opgeschreven’.”

Een zekere vorm van chaos is dus noodzakelijk om te innoveren. Hoe kun je als team leren om daarmee te werken?
“Als het gaat om chaos dan zijn er 2 bewegingen. Chaos kan een organisatie lam slaan, er komt niets meer tot stand. In het andere geval kan chaos leiden tot innovatie. Je moet daar met elkaar alert op zijn. Worden er stappen gezet in het denken en handelen? Daar moet je met elkaar over praten. Wat vinden wij belangrijk en wat is onze volgende stap?

Dit doe je door eerst met elkaar te onderzoeken wat belangrijk is. Om tot nieuwe ideeën te komen ga je de dialoog aan en voer je het goede gesprek met elkaar. Wat vinden wij belangrijk? Daarna zet je de volgende stap. Waarbij je met elkaar onderzoekt wat belangrijk is en tot nieuwe betekenissen, beelden en ideeën te komen, om weer een volgende stap te kunnen maken."

Ik hoor regelmatig: hebben we daar wel tijd, geld en personeel voor?
“Het praten over 'we hebben geen tijd en geen geld' noem ik oude taal. Daar wordt niemand wijzer van. We blijven dan in hetzelfde systeem zitten. Terwijl je zou willen bekijken wat is wél haalbaar en durven we dit ook te doen? Dat noem ik nieuwe taal.”

Wat heb je voor kwaliteiten en talenten nodig om zo’n stap te zetten?
"Ik kijk graag vanuit de positieve psychologie, bijvoorbeeld met Appreciative inquiry (waarderend onderzoek) naar wat werkt en hoe we hierop voort kunnen bouwen. En ook het leren door te experimenteren en hier met elkaar invulling aan te geven. Er is dan wel steun vanuit de organisatie nodig, een veilige omgeving om te experimenteren en fouten te maken. Dat mag klein beginnen, want dit is best lastig. Je moet leren omgaan met onzekerheid en onbeheersbaarheid. Mensen vinden het prettig om in een ordelijke toestand te acteren, dus dit is een uitdaging. Treed buiten je eigen comfortzone en creëer een veilige leeromgeving. Interactie tussen mensen zelf kan helpen en zoek bewust de 'plek der moeite' op. Durven we dit beet te pakken, zijn we in staat om dingen anders te bekijken?”

"Het leren van chaos is voor veel publieke leiders een uitdagende leiderschapskwaliteit."  

Wat is de meerwaarde van het loslaten van het gestructureerde proces? Wat levert chaos ons op?
“Je moet met wat afstand naar die chaos leren kijken. Wat gebeurt er? Als je er middenin zit zie je niet zo goed wat er gebeurt en wat patronen en relaties zijn. Terwijl als je het loslaat, dan kun je het wel zien. Ronald Heifetz, een autoriteit als het gaat over het beoefenen en onderwijzen van leiderschap, zegt hierover: ‘standing on the balcony watching the dancefloor'. Als je zelf danst tussen de mensen zie je patronen niet. Maar als je erboven staat zie je opeens hoe de dans in elkaar zit. Dat kan tot nieuwe inzichten leiden.”

En leidt dat altijd tot betere plannen?
“De uitkomsten weten we vooraf niet, maar je komt zeker tot nieuwe inzichten en ook op ideeën hoe je hiermee verder kunt gaan.

Neem de Corona-crisis. Dit is een goed voorbeeld van een complex vraagstuk. Mark Rutte zei hierover: ‘het is sturen in de mist’. Vooraf kun je geen doelen stellen. Je kunt hierover niet transparant verantwoording afleggen. Dit is de paradox; je kunt dit wel bij planmatige vraagstukken doen, maar niet bij complexe vraagstukken.”

De samenleving vraagt wel om dat leiderschap en duidelijkheid.
“Dat is het grote spanningsveld, de behoefte hieraan is er zeker, maar je kunt hier nog geen duidelijkheid geven omdat je het zelf ook niet weet. Als overheid kun je toegeven dat je het niet weet, maar dat je er alles aan doet om eruit te komen.”

Hoe kijk jij naar de aanpak van de stikstofcrisis? De presentatie van het stikstofkaartje zonder plan?
“Hier zie je de klassieke scheiding tussen beleid en uitvoering. De communicatie vindt pas aan het einde van keten plaats, het leed is dan al geleden. Je moet meer aan de voorkant de samenwerking opzoeken. Betrek de mensen om wie het gaat bij het maken van de plannen, die hebben vaak veel meer kennis van zaken. Remkes zei het ook: we moeten veel meer de dialoog met elkaar voeren. Doe dit aan de voorkant en niet pas aan het eind als het plan al klaar is. Aan de voorkant ontstaat veel meer betrokkenheid.” 

Door dat kaartje sloeg echt de vlam in de pan bij de boeren.
“Hier zit ook wel historie achter, de angst voor het verlies van het bedrijf. Dit is niet van de ene op de andere dag anders. Hier moet je gezamenlijk op investeren, zowel de overheid als de boeren. Iedereen moet zijn plek der moeite opzoeken, om oude patronen van denken en handelen ter discussie te stellen. Ik begrijp de boeren wel, want dit is hun eigen belang. Alleen, daarmee kom je er niet. Je moet terug naar je eigen plek der moeite en breder kijken. Dien ik hiermee het grotere geheel of is dit alleen mijn eigen belang? Dit is het spanningsveld tussen individu en collectief.

Voor complexe vraagstukken is dit uitdagend. Je probeert tot oplossingen te komen, maar er spelen zoveel belangen. Niet de deur dicht doen, maar met elkaar de dialoog blijven voeren. Erkennen en herkennen dat je in zo'n spanningsveld zit. Het hoort wel in het palet van leiderschapskwaliteiten, het omgaan met onzekerheden."

_{Tekst: Margriet Twisterling / Youmee®}